Si è svolta oggi, sabato 27 febbraio 2010, a Sassoferrato la conferenza promossa dal Partito Democratico delle Marche e della provincia di Ancona, dal titolo “La montagna e le aree interne come territori strategici per il futuro delle Marche” che si terrà SABATO 27 FEBBRAIO, ore 17 a Palazzo Oliva, SASSOFERRATO (AN). A coordinare i lavori Emanuele LODOLINI, Segretario provinciale Pd. Dopo i saluti del Sindaco di Sassoferrato Ugo PESCIARELLI e del Vice Presidente della Provincia di Ancona Giancarlo SAGRAMOLA, Fabrizio GIULIANI, Commissario CM Esino Frasassi, ha svolto una relazione introduttiva cui hanno fatto seguito gli intereventi di Michele MAIANI, Commissario CM del Montefeltro – Carpegna, Mirco BREGA, Sindaco Montecarotto (AN), Daniele TAGLIOLINI, Sindaco Peglio (PU). Le conclusioni sono state svolte dal sen. Palmiro UCCHIELLI, Segretario regionale PD Marche. (nella foto Arcevia)

LA MONTAGNA E LE AREE INTERNE COME TERRITORI STRATEGICI PER IL FUTURO DELLE MARCHE. INTRODUZIONE DI FABRIZIO GIULIANI, COMMISSARIO CM ESINO FRASASSI E RESPONSABILE MONTAGNA PD MARCHE

Sabato 27 febbraio 2010 Sassoferrato - Palazzo Oliva

PERCHE'

La gelata dell’economia mondiale partita nel 2008 spinge verso una profonda revisione dei meccanismi dello sviluppo, considerando il valore delle risorse naturali, (nonché sociali e culturali) del territorio, come fattori fondamentali per una crescita globale più equilibrata e sostenibile con conseguente abbandono del modello di sviluppo energivoro.In Italia vecchi ritardi e note inefficienze, in particolare la crisi fiscale dello stato, pongono nuovi problemi e collocano in una nuova dimensione i territori interni, rurali e montani, fino a ieri considerati marginali; ciò perché tali territori cominciano ad essere visti dalle città come una riserva di funzioni produttive nuove e, soprattutto, coerenti con le nuove esigenze ( la green economy).

Tali territori, ed in particolare quelli montani, hanno un rilevante “potenziale di crescita” ancora da scoprire, un potenziale che però si  esaurirebbe in fretta se il modello di crescita replicasse quello passato ed invece si devono garantire:

·         la produzione,il risparmio, l’organizzazione di risorse rare come aria, acqua, suolo;

·         la produzione di energia da fonti rinnovabili: biomasse, idroelettrico, eolico, solare, fotovoltaico;

·         la cattura della CO2 (Kyoto);

·         le aree climaticamente sempre più privilegiate dato il surriscaldamento e l’inquinamento;

ovvero le risorse strategiche dell’Italia dei prossimi cinquanta anni.Ma per far questo in primo luogo dobbiamo rivisitare i modelli culturali per decostruire i pregiudizi (per esempio: solo grande è bello à efficace, efficiente ed economico) su cui poi costruire nuove e coraggiose politiche, a partire da un nuovo patto tra le città (aree fortemente urbanizzate) ed i territori evitando il neocolonialismo. Ciò significa abbandonare completamente la struttura Istituzionale artificiale costruita negli ultimi 10 anni perché frutto di una concezione verticale che emargina o esclude i territori.In questa situazione noi delle aree interne e montane trovandoci di fronte alla dicotomia: essere serbatoio potenziale ed effettivo di risorse e luogo dello sfrangiamento istituzionale;  abbiamo l’obbligo di reinventarci formule di governo, di autogoverno, evitando i modelli coloniali, gli unici che il potere verticale potrà proporre. Non è infatti possibile che i territori possano essere governati, come pensano i fautori della Grande Riforma, seguendo la riaggregazione delle macro istituzioni. La situazione sopradescritta esige che il territorio venga governato da istituzioni che nascono dal basso, perché solo così si sapranno governare i processi e guidarli.

La politica del governo italiano di oggi vuole inchiodarci nuovamente nel recinto della marginalità e dell’isolamento; per farsi ascoltare le classi dirigenti dovranno essere brave a sfruttare i nuovi fattori utilizzando

 ·         identità multiple

·         consapevolezze di se stessi

·         flessibilità nell’azione

·         determinazione nella relazione

·         capacità di aprirsi al mondo

Dunque la richiesta di essere protagonisti del nostro futuro a partire dalle risorse che il territorio produce è esattamente l’inverso di una rivendicazione particolare e/o municipalista, bensì il modo per uscire dalle politiche compensative  (tutte centrate sulla spesa pubblica che si portano come corollario l’assistenzialismo e il centralismo, che fiaccano l’iniziativa e il protagonismo locale), per entrare nella fase della valorizzazione delle risorse endogene che stimolano lo spirito di impresa e la sussidiarietà.

La crisi del modello globale di sviluppo fa emergere che le risorse primarie presenti nei nostri  territori determinano la concreta possibilità di immaginare un impiego produttivo potenzialmente capace di compensare gli svantaggi naturali e fondamentale per cogliere due importanti obbiettivi essenziali nel futuro GLOCAL:

·         l’innesco di processi reali di produzione di reddito e occupazione (locale)

·         la sostenibilità del modello di crescita (globale)

Allora il sistema delle Autonomie deve ripensare i processi di governo delle risorse strategiche, è necessario introdurre criteri di democrazia economica e di sussidiarietà nelle sfide industriali e finanziarie che stanno aprendosi attorno a questi temi, realizzando così una straordinaria operazione di giustizia sociale e di ripresa economica.Così il nuovo ciclo della politica non può che essere la crescita e lo sviluppo economico sostenibile dei territori.

“Oggi lo sviluppo, per la montagna, è libertà” (Amartya Sen)

Libertà, in primo luogo per i nostri figli, di restare o andarsene. Che ci sia concesso per lo meno, il diritto d’opzione!Sviluppo à crescita à pari opportunità àeconomia àreddito àdiritto d’opzione Tutto questo non è attuabile senza un Istituzione che promuova e guidi lo sviluppo locale.Abbiamo bisogno di Istituzioni leggere che accompagnino i processi e non li impongano, e che sappia interpretare e rendere omogenei al progetto materie come

·         agricoltura e turismo;

·         industria e cambiamenti climatici;

·         energie rinnovabili e biodiversità;

·         interconnessioni con le reti e sviluppo rurale;

·         trasporti e telecomunicazioni;

·         istruzione e innovazione;

·         formazione e  ricerca.

Abbiamo bisogno di Istituzioni rinnovate espressione autentica dei Comuni i cui amministratori, eletti dalla popolazione, “guardino dal campanile e non il campanile”. Soggetti istituzionali sistemici che svolgano la funzione di regia, di governo, di controllo, in nome e per conto delle popolazioni locali, dei nuovi processi volti a

·         produrre servizi locali di qualità

·         far funzionare la  Pubblica Amministrazione Locale

·         governare le funzioni intermedie: infrastrutture, energia, formazione, accesso al credito

Il cui compito è lo sviluppo del territorio attraverso:

1.      il riconoscimento, da parte degli Enti sovraordinati, della loro specificità che consenta di abbattere i costi supplementari dovuti agli svantaggi naturali;

2.      il miglioramento dell’attrattività e dell’accessibilità delle nostre zone potenziando le vie di comunicazione materiali ed immateriali;

3.      la creazione, tramite l’innovazione, di una società della conoscenza e della sostenibilità:

4.      l’utilizzo il patrimonio forestale come riserva di stoccaggio del Carbonio;

5.      il riconoscimento, dal punto di vista finanziario, del contributo dato al fabbisogno energetico delle Marche;

6.      la valorizzazzione, come fattore strategico, del ruolo della nostra agricoltura come elemento determinante per la conservazione dei paesaggi, della qualità dell’acqua,  della realizzazione di prodotti tipici di alta qualità e forte tracciabilità

Ciò attraverso azioni concrete che dovranno affrontare quali:

1.      la produzione di servizi ambientali per la qualità della vita e la sicurezza di tutto il territorio regionale

2.      la produzione di valore aggiunto industriale nelle nuove filiere di green economy

3.      la realizzazione di una struttura organizzativa – istituzionale in grado di divenire catalizzatore dello sviluppo localePer fare tutto ciò ci vuole una forte unità d’intenti del territorio, un nuovo modello presuppone una governance adeguata che parte da un principio basilare: più si litiga meno si conta!Abbiamo dunque bisogno di una forte e convinta collaborazione tra le Istituzioni del territorio, tra esse le imprese e il credito. 

COME

Dentro questo progetto ha senso uno spazio per istituzioni rinnovate dentro una nuova politica territoriale; un luogo ideale dove progettare e sperimentare funzioni sociali innovative, nuove infrastrutture, una nuova dimensione della cittadinanza.

I prerequisiti di una buona governance sono:

·         apertura

·         partecipazione

·         responsabilità

·         efficienza

·         coerenza

La governance pubblica costituisce lo “strumento”, la modalità con cui un’Amministrazione del governo territoriale deve risolvere i propri problemi, si deve coordinare e amministrare con ampia partecipazione e condivisione dei soggetti interessati, al fine di perseguire obiettivi e realizzare pratiche di comune interesse.

La governance locale delle Amministrazioni locali assume così un ruolo centrale e strategico anche in considerazione del fatto che la contiguità con i cittadini o utenza finale, la pluralità di attori coinvolti nel processo decisionale, la natura di erogatrici di servizi pubblici, pone il problema della qualità dei servizi e della soddisfazione degli utenti, cittadini e imprese.

In particolare la Comunità Montana e le Comunità Locali (ex unioni) in quanto al centro di deleghe ascendenti (dai Comuni) e discendenti ( dalla Regione e dalla Provincia) come organi preposti alla mediazione e concertazione, sviluppano un complesso processo di programmazione dovendo articolare la governance in tre componenti sempre più mobili:

ü       interna

ü       esterna

ü       interistituzionale

Interna: l’interesse deve essere posto alle tecniche utilizzate per costruire la visione strategica, con particolare attenzione alle tecniche utilizzate per favorire e garantire la partecipazione e consultazione, e la partnership. Esterna: focalizzare l’attenzione sul processo di governance dei servizi esternalizzati Interistituzionale: possibilità di focalizzare l’approfondimento sul rapporto discendente.In questa direzione il ruolo è quello di soggetto mediatore e facilitatore della partecipazione delle comunità locali al processo di sviluppo.Il nodo cruciale di un approccio sta proprio nell’attitudine dell’attore pubblico di mobilitare processi di cooperazione interistituzionale, intesa nel senso sia d’interazione pubblico-privato, sia d’interazione pubblico-pubblico verticali (es. tra Comune, Comunità Montana o Locale e Provincia)  e orizzontali (es. associazionismo tra Comuni).

Il metodo da utilizzare deve essere rigoroso rispetto agli obiettivi perseguiti e alla verifica dei risultati, ma flessibile rispetto alle modalità di perseguimento di detti obbiettivi e risultati.Inoltre la qualità del processo è tanto importante quanto il suo risultato.La nuova governance pubblica intende proporre una visione che riporti l’attore pubblico al centro dell’arena locale. In tale visione, la PA mantiene un ruolo di cabina di regia, vale a dire di pianificazione, programmazione e controllo, sia che si parli di governance interna, esterna o interistituzionale.La devoluzione di una serie di funzioni dai livelli superiori di governo in attuazione del decentramento amministrativo e di delega dai Comuni, impone oggi alle Istituzioni di riconfigurare il proprio ruolo come leader di comunità, quindi di leadership strategica che, nel perseguire i propri obiettivi nell’interesse della comunità stessa, ricerca la collaborazione di tutti i soggetti esterni, indirizzandoli e controllandone l’attività.

Tale ruolo si esplica in tre tipologie di funzioni/attività:

1.      regia strategica proiettata in una prospettiva allargata al sistema

2.      rappresentanza e sviluppo interessi della comunità

3.      garanzia e sviluppo della democraticità partecipativa a livello locale

Queste sono distinguibili a livello concettuale, ma evidentemente nella loro esplicazione empirica si presentano interconnesse e con aree di sovrapposizione. In particolare la regia strategica di sistema fissa gli obiettivi e controlla i risultati delle altre tre tipologie di attività/funzioni.

Nella sua funzione di rappresentanza deve promuovere attivamente verso l’alto (UE, Governo, Regione, Provincia, grandi gruppi economici), ma anche a livello locale (imprese, banche, fondazioni), gli interessi della comunità e cogliere le opportunità positive e reagire difensivamente alle iniziative normative e alle pressioni economiche negative.Nella sua funzione di garanzia di una democrazia partecipativa, deve ascoltare e rispondere ai bisogni, favorire la partecipazione, assicurare il principio di responsabilità democratica rispetto a tutte le iniziative e attività di rilevanza pubblica e d’impatto sulla vita dei cittadini e sull’attività delle imprese.Per esercitare questo ruolo dobbiamo attrezzarci al nostro interno in termini di capacità strategiche, organizzative e gestionali.Oggi la struttura organizzativa delle Istituzioni è in difficoltà, quando non d’ostacolo, in quanto non permette un approccio creativo, essendo strutturata attorno a funzioni e servizi e non attorno a questioni, si tende ad agire lungo linee verticali forti ma con legami orizzontali deboli. Le politiche e i programmi sono così organizzati attorno ad area di conoscenza e competenza specialistica, il che risulta inadeguato per problemi che sono trasversali.Questo tipo di problemi richiede invece un focus nuovo sui problemi e sui risultati piuttosto che sulle funzioni e le strutture, e maggiori capacità di avviare e gestire forme di cooperazione interistituzionale. In altre parole, l’adozione di un approccio rigoroso sui risultati ma flessibile sui mezzi utilizzati.Il collante  della governance locale risiede nel ruolo strategico svolto dal vertice politico esecutivo (Presidente, Giunta); questo tuttavia non significa ridurre la governance locale a governance interna, esiste infatti una governance strategica come distinta e sovrastante rispetto alle altre tre declinazioni di concetto.  

Infatti è evidente che il vertice deve pianificare strategicamente a tre livelli:

1.      rispetto alla propria macchina interna

2.      rispetto alle attività e funzioni esternalizzate

3.      rispetto alla collaborazione alle attività congiunte e ai bisogni e interessi del sistema locale a reteIn questo modo appare evidente che la governance interna è il nucleo costitutivo del modello di governance locale poiché, nella componente strategica, non attiene esclusivamente alle questioni interne, ma è proiettata anche verso le dimensioni esterne ed interistituzionali.

E’ altresì chiaro che la fissazione di obiettivi strategici esterni/interistituzionali avrà inevitabilmente implicazioni manageriali e operative fortemente impattanti sulla nostra struttura interna.

Pertanto è abbastanza legittimo vedere la governance strategica plurilivello come componente della governance interna.In sintesi tre sono gli elementi che devono essere presenti all’interno per assicurare una buona governance locale:

1.      la volontà e la capacità dei vertici di pianificare e controllare strategicamente rispetto a tutti e tre i livelli, dimostrando apertura e disponibilità alla collaborazione e negoziazione (rispetto all’esterno), coordinandosi efficacacemente con i livelli dirigenziali e operando in modo responsabile e trasparente sia rispetto al consiglio sia direttamente rispetto alla cittadinanza;

2.      l’esistenza e il funzionamento di quelle che sono  le fondamenta di qualsiasi sistema, ovvero dei sistemi di controllo interno (controllo di gestione, valutazione delle performance) e degli strumenti che li alimentano, che producono output fondamentali anche per l controllo strategico;

3.       la presenza di quelle capacità organizzative e competenze necessarie ad attuare e/o monitorare le attività derivanti dalle decisioni strategiche di ambito esterno e interistituzionale.

Deve esistere un presidio interno, per quanto possibile agile e snello, degli ambiti di attività esterne e interistituzionali e in tal senso riqualificare il personale e/o acquisire nuove risorse per abbinare alle competenze specialistiche di area anche competenze quali

Ø       capacità di relazione e di costruzione e gestione di network

Ø       capacità di progettazione economico-sociale e istituzionale

Ø       capacità di apprendimento empirico-sperimentale (supportate da strumenti informatici)

Ø       capacità di gestione accorta dei fornitori

Lo strumento per una buona governance locale è la realizzazione di un Piano Strategico di Comunità definito attraverso la partecipazione attiva di tutti gli attori rilevanti a partire dai Comuni associati.Esso rappresenta lo strumento migliore per creare e sviluppare  quella risorsa sistemica rappresentata dal capitale sociale, ovvero la fiducia reciproca e l’abitudine alla collaborazione scevra da comportamenti opportunistici tra tutti i portatori di interesse che operano nell’arena locale.In sostanza, le Istituzioni sono chiamata ad essere poli di aggregazione di funzioni e servizi per l’intero, o almeno per una larga parte, del proprio territorio; di qui la cruciale importanza del compito affidato alle Regioni di delimitarle in coincidenza con gli ambiti ottimali per l’esercizio delle funzioni comunali.

Per i territori il ruolo delle Istituzioni è essenziale e il nuovo quadro normativo può contribuire al rilancio di tali aree attraverso la statuizione dei principi di sussidiarietà, differenziazione e adeguatezza.Se sussidiarietà significa attribuire all’istituzione territoriale più vicina ai cittadini le funzioni che essa può svolgere in modo adeguato, le Istituzioni possono rispondere a questo principio.Se differenziazione significa superare uniformismi amministrativi, duplicazioni e sovrapposizioni burocratiche, le CCMM e le CCLL possono rispondere a questo principio.Se adeguatezza significa individuare, a partire dei Comuni, il livello istituzionale capace di rispondere meglio ai bisogni delle popolazioni amministrative, allora la CM e la CL possono  rispondere a questo principio.Si è più volte asserito che la CM e la CL sono giustificate da una loro più elevata capacità di interlocuzione, rispetto ai piccoli Comuni, in relazione ad ambiti decisionali che riguardano la programmazione regionale e provinciale.  La spinta dal basso (delega ascendente) innesca un processo di amplificazione dei poteri concess

i che di conseguenza, testimoniano la concretezza del concetto di unicità e unitarietà della governance, fondata su concetti quali la cooperazione, il coordinamento strategico, l’indirizzo e controllo dei risultati per una migliore rendicontazione.L’attività di coordinamento deve essere adeguatamente supportata da un processo di pianificazione (ulteriore indice di unitarietà della governance).

Focalizzare l’attenzione sull’aspetto strategico come elemento caratterizzante principalmente la dimensione interna della governance è in qualche modo la logica conseguenza dell’attuale livello di comprensione del concetto di governance per le realtà rurali e montane.

Dobbiamo dotarci di strumenti molto simili a quelli utilizzati dai Comuni; le differenze sostanziali risiedono nella diversa complessità gestionale comunque impegnata in processi di monitoraggio e rendicontazione dei costi di gestione.Particolare attenzione va posta nei confronti degli strumenti di pianificazione e programmazione.E’ in questo ambito, infatti, che è più opportuno definire un Piano Strategico di Comunità: pianificazione territoriale che sia consapevole delle criticità locali.Il ruolo del “timoniere” è ancora più forte perché è tale natura che giustifica l’esistenza di un’organizzazione di questo tipo.  Ciò è sufficiente a giustificare la maggiore valenza che si attribuisce alla dimensione strategico-decisionale.

E’ intuitivo che ogni singolo intervento di un organo preposto alla mediazione/concertazione è il frutto di un complesso processo di programmazione che impegna attivamente gli uffici in attività quali:

-          valutazione ex ante delle politiche che indirizzeranno le scelte relative alla forma di gestione più idonea per i servizi internalizzati;

-          predisposizione di piani per lo sviluppo locale in campo economico-culturale;

-          studi di fattibilità relativi agli investimenti sul territorio da parte dei Comuni;

-          gestione del sistema a rete congegnato tra i Comuni;

-          valorizzazione delle risorse umane e finanziarie;

-          sviluppo di nuovi modelli di business per il raggiungimento di autonomia finanziaria rispetto ai singoli Comuni;

-          valorizzazione delle risorse umane e finanziarie;

-          sviluppo di nuovi modelli di business per il raggiungimento di autonomia finanziaria rispetto ai singoli Comuni;

-          gestione dei fondi relativi a progetti che privilegiano la partecipazione in forma associata

CCMM e CCLL si presentano naturalmente come il ”terreno” più adatto nel quale sviluppare piani strategici che coinvolgano più attori privati e pubblici.  Per questo motivo è possibile equiparare il PSdC al PSSE considerando le relative peculiarità riportate di seguito. Il PSdC deve avere una struttura più semplice rispetto a documenti di programmazione relativi a strutture comunali di dimensioni rilevanti.L’evoluzione della legislazione di alcune Regioni propende per il superamento o quanto meno l’integrazione del PSdC con forme di negoziazione più incisive, come l’intesa istituzionale di programma, i patti per lo sviluppo locale o i piani di area, ma tutte comunque assimilabili, in riferimento alla procedura adottata, all’intesa istituzionale di programma.  Il PSdC, coerentemente al nuovo trend di concertazione, dovrà essere alimentato dal confronto costante con gli attori coinvolti ai tavoli di concertazione per lo sviluppo economico e sociale del territorio.Il PSdC deve essere redatto solo per macro-obiettivi, mentre le risorse finanziarie saranno individuate in itinere attraverso modalità eterogenee.  Nel modello proposto gli obiettivi strategici devono essere implementati attraverso la definizione di una serie di azioni. L’esplicitazione delle operazioni in essere è un chiaro impegno che si acquisisce nei confronti dei Comuni consociati e ciò si pone come ulteriore momento di apertura e trasparenza nella  consapevolezza del proprio ruolo istituzionale e pienamente interessata a migliorare la condizione del territorio di pertinenza.

In tal senso è importante la valorizzazione di uno strumento fondamentale quale il Programma Annuale Operativo.

Il PAO viene adottato dai Consigli, in conformità al PSdC, contestualmente al bilancio annuale di previsione e trasmesso all’organo deputato all’approvazione.Nel PAO quindi oltre la descrizione qualitativa degli obiettivi che si intende raggiungere durante l’esercizio dovranno accostarsi gli obiettivi le azioni necessarie per il raggiungimento degli stessi.  

CONCLUSIONI

Così le rinnovate CCMM e nuove CCLL potranno diventare agenzie di sviluppo e centri di erogazione dei servizi sovracomunali concentrando in esse le funzioni e le competenze che oggi sono sparse in agenzie, enti, consorzi e organismi i cui rappresentanti, spesso, non sono legittimati da investiture democratiche.Nelle Marche possiamo aprire una nuova pagina della storia delle aree interne rurali e montane, che rigetti con forza il tentativo di aprire la strada all'esproprio delle nostre risorse naturali: suolo, aria, acqua, boschi.Agli amici e compagni Amministratori locali dico, con Kipling, dobbiamo tenere duro, anche ora che non ci resta altro tranne la volontà di tener duro.Oggi più che mai vista la portata dell'offensiva contro le autonomie locali che ha ragiunto livelli inauditi.Credo che la pagina triste e vigliacca della Finanziaria 2010 sia uno dei punti più bassi raggiunti da una maggioranza governativa che vuol apparire difensore di uno Stato etico e moralizzatore tagliando enti locali, consiglieri e assessori comunali in nome dell'eetica e del risparmio e si dimentica sistematicamente di operare nella stessa direzione, e nella stessa misura, sullo Stato stesso (organi,parastato, mariuoli).

Dobbiamo “lasciare le trincee e tornare all'attacco”, una rinnovata stagiane dell'Autonomia e non del falso, iniquo, pericoloso, finto federalismo parasciossionista predicato molto e praticato poco dal governo.

Dobbiamo respingere le prediche pseudomorali sull'etica della Pubblica Amministrazione della politica governativa perchè non credibili e fuorvianti.Ai futuri Amministratori Regionali dico che nel programma del Centrosinistra riformista e UDC ci sono alcune parole chiave, green economy, innovazione, diversificazione, energie rinnovabili, ambiente, paesaggio, qualità della vita, tutto questo non potrà essere realizzato senza, tanto meno contro, le aree interne. Anzi lì è il luogo privilegiato per sperimentare e sviluppare molte delle politiche racchiuse nelle parole chiave.

Allora servono pochi, chiari e precisi provvedimenti:

1.      fare delle Comunità locali e delle Comunità Montane l'Ambito Territoriale Ottimale per la gestione dei servizi, tutti! o la gran parte;

2.      riattivare, in maniera decisa e consistente, la virtuosa LR46/92 per “fare” centinaia di piccole e medie opere pubbliche, vera linfa vitale per i nostri professinisti, le mostre ditte edili, i nostri artigiani;

3.      predisporre un vero piano straordinario urgente di manutenzione del territorio, in particolare per la difesa dai dissesti idrogeologici, attraverso gli strumenti legislativi e di concertazione usati per il sisma del 1997 e con fondi della BEI;

4.      idem per attivare le proposte progettuali contenute nei PEA Comunali e Provinciali approvati ed in via di approvazione (vero modo per difendere, attuandolo, il PEAR) 

Mi sia concessa un ultima indicazione: sempre nel programma c'è una riga che parla di “Progetto Appennino e potenziamento delle politiche della montagna”, bene, siamo pronti a contribuire per rendere tale enunciato un progetto di legislature, ma va subito e chiaramente detto che il Progetto Appennino, di cui all'articolo 26 della LR 31/2009 (legge finanziaria 2010) ha un soggetto attuatore Istituzionale che si chiama Comunità Montana! se così non fosse...stiamo scherzando!

Primi spunti per un percorso di lavoro per lo sviluppo equo e competitivo della montagna marchigiana. 

Equità e competitività sostenibile come pilastri della visione di sviluppo al 2015

Si assegna di solito alle Carte la lista degli intenti che devono ispirare la costruzione della strategia e di una visione comune. In maniera non dissimile, la Carta di Fabriano vuole essere il documento chiave a cui agganciare il rilancio di una politica chiara, certa e consistente per le zone montane rispetto a un orizzonte temporale che poniamo provocatoriamente al 2015, vale a dire al termine dell’attuale ciclo di programmazione dei fondi strutturali. Sarà un momento di svolta il 2015, non perché – come erroneamente si pensa – verranno meno le risorse dei fondi strutturali ma perché la politica complessiva dell’Unione Europea – più unita e più ampia – assegnerà un diverso peso proporzionale alle politiche regionali (intense come politiche di sostegno allo sviluppo territoriale) rispetto alle politiche per la ricerca, per il lavoro, per l’energia, per le grosse reti europee. Sarà anche un momento di verifica il 2015: di verifica di quanto saremo stati bravi a fare crescere il sistema Marche nel suo complesso e la misura complessiva, che farà da sintesi a questa verifica, non saranno i “picchi”, le “eccellenze isolate” ma sarà la capacità di avere allineato verso l’alto la performance dell’intero sistema regionale, riducendo gli squilibri e i divari interni. Per questo è importante chiarire sin da subito che questo obiettivo sarà raggiunto se e soltanto se saremo riusciti a dare corpo a una politica per le aree montane marchigiane in grado di garantire il rispetto di due criteri: il criterio dell’equità e il criterio della competitività sostenibile.

Garantire l’equità nelle politiche di sviluppo delle aree montane vuol dire mettere al centro della scelta politica la popolazione che risiede e che vogliamo risieda nelle comunità montane: una popolazione che deve poter accedere agli stessi diritti civici, mantenere il controllo delle proprie risorse e la gestione del proprio territorio, beneficiare appieno dei frutti della loro valorizzazione, essere messa nelle condizioni di potere accedere ai servizi essenziali, al mercato del lavoro e alla possibilità di fare impresa anche beneficiando di una giusta perequazione della ricchezza regionale. Puntare sulla competitività sostenibile per i territori montani significa selezionare le linee di intervento e concentrare le risorse in modo da favorire un processo di diversificazione delle attività, di valorizzazione dei prodotti, di abilità nell’uso dello spazio, di protezione delle attività agricole e forestali, di mantenimento della biodiversità, di gestione economica delle risorse naturali ed energetiche. Equità e competitività sostenibile sono i pilastri della politica che chiediamo e che ci impegnamo a realizzare per le Comunità Montane marchigiane fino al 2015.

Dai pilastri della visione alle azioni

Le politiche sono visione più scelte. Solo uno dei due elementi non è sufficiente. Una visione dichiarata che non si traduca in azioni e in scelte non è politica e non è politica nemmeno la somma di scelte scoordinate, non legate insieme dal filo rosso di una visione.Per troppo tempo, la politica per le comunità montane è stato il risultato di scelte programmatiche riferite ad altro (il Piano di Sviluppo Rurale, la legge sulle unioni di comuni, la politica per la sanità): in quanto eccentriche - rispetto al fuoco degli interessi delle aree montane marchigiane – queste politiche non sono state né artefici né portatrici di una visione di sviluppo per le comunità montane dei nostri territori.Ne sono risultati interventi giocati in maniera individuale, a volte in contrapposizione gli uni agli altri data l’urgenza dell’accaparramento di risorse sempre più scarse, con l’assenza di una visione unificante, con una debolezza sostanziale nella definizione delle priorità e nell’utilizzo ottimale dei mezzi – finanziari, tecnologici, infrastrutturali – a disposizione.

La C.A.R.T.A. di Fabriano si fonda su una visione di sviluppo equo e competitivo della montagna marchigiana e punta l’accento su cinque (solo cinque) priorità d’intervento su cui concentrare gli sforzi e l’attenzione a livello nazionale e regionale. Cinque priorità come cinque sono le lettere della parola “carta”. 

1)     La prima lettera è C come Cooperazione, vale a dire le connessioni da incentivare e su cui investire tra territori montani e tra pubbliche amministrazioni e tra imprese delle aree montane. Mi riferisco alla necessità di investire sulle reti corte e sulle reti lunghe che possono qualificare lo sviluppo della montagna marchigiana. Le zone montane scontano, in massima parte, il nanismo degli enti pubblici e quello delle imprese. Si tratta di soglie dimensionali che spesso impediscono di raggiungere da soli la dimensione ottima minima per organizzare ed erogare servizi, per produrre efficienza ed innovazione. Tutto quello che incentiva la creazione delle reti tra attori di un territorio montano (dall’esercizio associato di funzioni agli incentivi alla creazione di consorzi tra imprese) è fondamentale perché le aree montane siano competitive. In maniera analoga, creare e catturare relazioni con altri territori a livello nazionale, interregionale o europeo porta linfa vitale allo sviluppo socio-economico della montagna. Anche qui spesso ostacolano deficit di relazioni, competenze, esperienze e immagine che non possono essere superati con approcci episodici o volontarismi individuali. E’ opportuno pensare invece a una politica regionale che scelga di sostenere questa direzione di marcia con scelte semplici e coerenti.      

Azioni concrete:

a) si possono creare delle riserve e dei servizi di assistenza per favorire la      partecipazione diretta delle Comunità Montane ai programmi di cooperazione territoriale      finanziati con risorse proprie o all’interno del PO FESR , FSE o PSR, così come nella partita      di prossima scadenza dell’IPA CBC Adriatico o dei programmi MED e South East Europe;

b) si può prevedere che l’attivazione delle risorse FAS previste dal PAR e attivate negli     APQ siano finalizzate all’attuazione di interventi di patti locali di sviluppo per la montagna  

2)     La seconda lettera è A come Accessibilità come urgenza/emergenza di puntare sui trasporti e sulle soluzioni per la mobilità che riducano i tempi di percorrenza e azzerino i divari nella concreta possibilità di accesso ai servizi da parte delle popolazioni delle comunità montane. Accessibilità fisica e accessibilità virtuale, intendo. E anche qui si possono attivare scelte immediate e concrete.     

Azioni concrete:

a) è possibile inserire alcune infrastrutture chiave (Pedemontana) nella   progettazione e nelle realizzazioni cofinanziate con le risorse BEI;    

b) si può promuovere un accordo con il DIT e con il CNIPA per il completamento del           cablaggio e il potenziamento dei servizi accessibili on-line;     

c) si può individuare un’azione sistematica e un pacchetto di infrastrutture chiave per la     montagna marchigiana da inserire tra le proposte finanziabili dal programma e-TEN, anche tenuto conto che il Commissario Europeo ai Trasporti è un italiano.  

3)     La terza lettera è R come Risorse dedicate  e energie Rinnovabili .

C’è un principio semplice che guida, in ogni dove, le politiche di sviluppo territoriale: le risorse vanno concentrate per massimizzarne l’efficacia. Sappiamo bene che il nuovo ciclo di programmazione delle risorse comunitarie ha eliminato la cosiddetta “zonizzazione” e siamo ancora di più consapevoli che l’assistenzialismo agisce come inibitore più che da stimolo di una crescita sostenibile, equa e competitiva. Tuttavia è innegabile che la montagna sconta svantaggi localizzativi e debolezze comuni alle aree a bassa densità abitativa. Le stesse caratteristiche orografiche dei nostri territori richiedono inoltre strutture “dedicate”, nel senso di capaci di integrarsi e di non alterare la specificità delle aree montane.           

Azioni concrete:

a) Aprire un ragionamento serio sui “territori a rete” ragionando sulla     distribuzione spaziale delle risorse e dei servizi;     

b) non seguire il criterio della ripartizione su base provinciale delle risorse attivabili per       programmi complessi ma identificare dei percorsi “dedicati” alle aree montane. La Regione   sta giocando la partita dei fondi di ingegneria finanziaria ex Jeremie – finanziati dal POR        FESR – e sta definendo i profili di fattibilità per le operazioni su JESSICA. Chiediamo che,       proprio perché si tratta di risorse attivate attraverso strumenti finanziari innovativi; proprio     perché si tratta di finanziamenti che contemplano una collaborazione tra Regione, imprese    private, enti locali e intermediari finanziari; proprio perché si tratta di soluzioni di         ingegneria finanziaria per “interventi complessi” di sostegno ai sistemi imprenditoriali      (JEREMIE) e alla riqualificazione delle aree urbane diffuse (JESSICA) ci sia un tavolo che     studi, concerti e identifichi almeno un’operazione significativa costruita sulle specificità delle zone montane;     

c) inserirsi in circuiti di mercato lontani da logiche distributive e assistenzialiste cercando di costruire istituzioni remunerate dall’utilizzo delle risorse sul territorio e dalla capacità di      mettere in moto progetti legati al settore della green economy: impianti idroelettrici, a        biomasse e solari, ristrutturazione del ciclo dell’acqua, bioedilizia, interventi tutti      potenziale motore del nuovo sviluppo economico   

4)     La quarta lettera è T come Territorio.

Quello montano è un territorio fragile che richiede manutenzione e prevenzione dei dissesti idro-geologici; che impone di puntare a traiettorie di sviluppo sostenibile e marcate dalla cifra dell’identità che dal territorio promana. Si tratta di valorizzare i prodotti, l’offerta turistica, le risorse culturali e naturali, le energie (in molteplici sensi) che insistono sui territori. Non in chiave localistica, tuttavia. La sfida è fare in modo che il Territorio serva da attrattore e condensatore di flussi (di energie anche in qui in molteplici sensi) che la montagna ha bisogno di attrarre e trattenere dall’esterno.

Senza difesa della tipicità del territorio, senza valorizzazione delle tipicità del territorio, nulla è tuttavia possibile.            

 Azioni concrete

a) Organizzare - all’interno dell’offerta promozionale turistica - della        regione una filiera di prodotti (itinerari, eventi, pacchetti, strutture) connotati dal marchio  “Shining Mountains” (Sport and Health Initiatives as New Incoming Genrators for Mountains);     

b) creare il meta distretto tecnologico delle energie alternative della montagna marchigiana che sia polo di ricerca, sviluppo e produzione delle energie alternative. Sul     distretto, da inserire esplicitamente nelle priorità della Strategia Regionale per   l’Innovazione, avviare la cooperazione già attiva su altri fronti con Invitalia e negoziare le        risorse nazionali ed europee;     

c) investire sull’innovazione e sulla tutela delle filiere agro-alimentari tipiche della montagna prevedendo appositi PIF (programmi integrati di filiera) nel PSR  

5)     La quinta lettera è A come Attrattività.

La montagna non deve morire, in altre parole. E, per non morire, non solo ha bisogno di restare attraente per in montagna ha scelto di vivere e di produrre; né può limitarsi a interpretare l’attrattività nei confronti di segmenti di utenza esterni solo come “attrattività turistica”. L’obiettivo è attrarre talenti, per superare – in maniera definitiva – lo spettro dello spopolamento e le spirali involutive che si originano a seguito della diminuzione progressiva della popolazione. Attrarre talenti vuol dire sviluppare le possibilità di occupazione ad alto contenuto di conoscenza; governare le politiche sociali e abitative a favore delle giovani coppie; puntare su un’agricoltura di qualità e sulle attività complementari alle attività agricole perché siano “fattore di attrazione” per nuove generazioni di coltivatori; fidelizzare le università e i centri di ricerca alle comunità montane, puntando su un’evidenza storica che lega alcune delle più prestigiose università marchigiane alle zone montane.           

Azioni concrete:

a) potenziare gli accordi di collaborazione con le Università, supportando la creazione e la disseminazione di lavori e saperi nelle aree montane;     

b) lavorare sulla dotazione dei servizi, sulle possibilità praticate di aggregazione per migliorare continuamente il clima sociale;     

c) ragionare su un “piano casa per la montagna marchigiana” che metta in sinergia funzionale le esperienze di edilizia residenziale pubblica e quelle di edilizia convenzionata realizzate dai privati

Come andare avanti

Sulla base di questo approccio e di queste prime idee (previa verifica del consenso), è possibile definire una prima bozza di discussione della Carta di Fabriano. Si tratta infatti di una sollecitazione e di una sollecitazione per un percorso più che per un punto di arrivo.

La valenza da dare alla Carta: Un accordo di Programma Regione / Uncem / Comunità Montane / Comuni Montani. 

Una forma di programmazione negoziata sottoscritta dai Comuni, dalle comunità montane, e dalla Regione che chiediamo venga riconosciuta tra i criteri di premialità per il finanziamento dei progetti a valere sulle risorse regionali.